リーダーを育てるのは上司の役目。サードプレイスはそのきっかけを作ります。
- ■中間管理職候補者
■30代前後、部下を持つ時期 - 組織モチベーション向上のために部下の想いや能力を臨機応変に引き出すスキルを習得。
- 社内コミュニケーションが活発で、嘘や隠し事のない組織を作る。
セルフコーチングができる。
- ■次世代リーダー候補者
■自分のチームを持つ時期 - 組織をまとめるために必要な憧れと実績を伴った強いリーダーシップを習得。
- 強者が弱者を助ける関係作り。
チームを鼓舞し、目標を確実に達成できる。
- ■教える素質とヤル気のある方
■研修の内製化を考える時期 - 研修の内製化を見据えた社内講師の育成。
研修の仕方やプログラム作成の仮説検証。 - 企業固有の組織文化を伝えられる社員の育成。
経営理念や社風を再確認する。
プロ講師の現場スキルにより、受講生の意識を劇的に変化させるインタラクティブ研修です。
- このプロセスを繰り返し体感させることにより、腹落ちさせる構成。
- 今必要なスキルを網羅。
例) ティーチング＆コーチング - 誰が見てもリーダーとわかる立ち振る舞いを徹底。
リーダーは企業にとって収益拡大のエンジンであると同時に、他の社員の手本であり若手の憧れでもあります。
そんなリーダーは、職人的な出来る人ではなく、周囲に好影響を与えられる人。
弊社のリーダー研修では、人や組織を動かしながら、企業としての問題解決ができる人を、リーダーを育成します。
- 1日目
- 午前
■研修意図の確認＆アイスブレイク
リーダーのあるべき姿と現状の問題の発見 - ■自己紹介ワーク
印象のコントロールとリスペクトの獲得 - 午後
■アイコンタクトワーク
自らのビジュアルポイントについて再確認 - ■オプションパート
モジュール1 発想力を高める - ■まとめ
一日の振り返り
- 2日目
- 午前
■前日の復習 - ■オプションパート
モジュール2 自分軸持つ - 午後
モジュール4 相手を動かす ■現場で使えるスキル化へのアプローチ
受講生によるディスカッション→コンテンツ作成 - →発表(プレゼンテーション)
■まとめ
講師からのフィードバック
※上記スケジュールでは、モジュール1，2，4を選択しましたが、クライアント向けカスタマイズパートの組み合わせは自由自在です。
サードプレイスの研修はベースとなる進行スケジュールに、クライアント様とご相談のうえ各種モジュールを組み合わせて完成させます。
以下は基本モジュールとなりますが、クライアント様のご要望により、新規モジュールを作成することも可能です。
クイズ形式で発想力を問う問題を次々と解いてもらうことで、凝り固まった思考回路を柔軟にします。
「こんなことも知らなかったのか、思いつかないのか」と自覚していただくことが多いモジュールです。
リーダーが自分の価値観だけでチームを導く危険性を認識していただきます。
「こんなことも知らなかったのか、思いつかないのか」と自覚していただくことが多いモジュールです。
リーダーが自分の価値観だけでチームを導く危険性を認識していただきます。
リーダーは「話を良く聞いてくれる人」ではありません。
部下の憧れであり、目標であり手本でなければなりません。
そのためには、言っていることと、やっていることがバラバラではダメです。したがって、自分の主義や価値観を周囲のそれと照らし合わせ、自分軸を明確にする必要があります。
部下の憧れであり、目標であり手本でなければなりません。
そのためには、言っていることと、やっていることがバラバラではダメです。したがって、自分の主義や価値観を周囲のそれと照らし合わせ、自分軸を明確にする必要があります。
部下のメンタル、行動の両面を把握します。
「関心をもち、気づき、承認する」プロセスを自分で回せるようになるためのモジュールです。
部下を知ること、理解することなしにはリーダーは務まりません。
そのために必要なのは相手軸思考、すなわち、部下に愛情を持って接することなのです。
「関心をもち、気づき、承認する」プロセスを自分で回せるようになるためのモジュールです。
部下を知ること、理解することなしにはリーダーは務まりません。
そのために必要なのは相手軸思考、すなわち、部下に愛情を持って接することなのです。
コーチングを行う前提でもあるティーチングを学びます。
従来型のマネジメントでは、そもそもティーチングをしていません。
必要な知識を与えずにコーチングで判断を引き出そうとしても、正しい行動には移れません。その前に、しっかり「教えるスキル」を用いて、知識を与えることが大切です。
従来型のマネジメントでは、そもそもティーチングをしていません。
必要な知識を与えずにコーチングで判断を引き出そうとしても、正しい行動には移れません。その前に、しっかり「教えるスキル」を用いて、知識を与えることが大切です。
リーダーとは、会社から期待されて、任命されるものです。
したがって、会社の思惑を理解し、その目的達成を図らなければなりません。
「リーダーには、選ばれた者としての責任がある」これを強制ではなく、自主的に考えられるようにするモジュールです。
なぜ会社がリーダーを必要とするのか。なぜ自分が選ばれたのか。それを知るために、会社が抱える問題と向き合ったり、理想のリーダーを思い描いたりします。また彼らが納得できる形で「愛社精神」を持てるように仕向けて行きます。
「リーダーには、選ばれた者としての責任がある」これを強制ではなく、自主的に考えられるようにするモジュールです。
なぜ会社がリーダーを必要とするのか。なぜ自分が選ばれたのか。それを知るために、会社が抱える問題と向き合ったり、理想のリーダーを思い描いたりします。また彼らが納得できる形で「愛社精神」を持てるように仕向けて行きます。
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| リーダーとしての自覚を促すものから、実際にリーダーを育成していくものまで、リーダーシップ研修の目的には幅があります。
当然、必要な期間も異なります。 サードプレイスでは、担当講師が横軸で研修を監修することにより、長期にわたる研修を強固な人間関係を維持しながら行うことが可能です。 また、単発での「気づき」を主たる目的とした研修においても、一人一人に語りかける研修手法により、各人の個性や価値観を活かしたアドバイスを行ないます。 |
リーダースキルが身につくとはどういうことか、皆が知っているようで実はあいまいな部分です。 サードプレイスでは、リーダーシップは「本人の自覚というベースに、ファシリテーションスキルを習得すること」だと定義づけています。 ファシリテーションスキルとは、簡単にいえば「相手を動かす能力」。相手が自主的に動くようになるには、きちんと知識を教え、自主性を引き出しながら、ヒントを与え、彼らが出した答えに対して承認を繰り返す。 つまり、ティーチングスキルとコーチングスキルの両方を身につけることが重要なのです。 |
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| リーダー研修に参加される方は、仕事ができる人、できると思われている人が中心です。 そんな彼らを納得させるレベルの研修でなければ、彼らは退屈し、本気で研修を受けようとは思いません。 本研修では、開始直後の考えさせるアイスブレイク、スピード感のある展開、全員と会話する巧みな進行により、彼らの知的好奇心を刺激し続けます。 |
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- ■リーダー(30代中盤〜40代)、および、次世代リーダー(20代〜30代前半)
- ■マネジャー
- ■現場責任者
- 企業研修、特にリーダー育成研修に定評のある株式会社セルムの加島社長が組織におけるリーダーの重要性と育成の仕方を熱く語ります。詳細はこちら
- 2008年
- 県内企業向け次世代リーダー2日間研修5回開催 (2月5-6日他 於沖縄)
- 大手鉄道会社 若手リーダー研修3回開催(2月9日、7月31-8月1日 於和歌山)
- 大手建機メーカー自由参加型リーダー研修4回開催 (2月23日 於北陸)
- 地域貢献型リーダー育成研修2回開催 (3月15日 於北海道)
- スポーツ用品メーカーOJTリーダー研修2回開催 (5月21,23日 於大阪、東京)
- ITメーカーOJTリーダー研修4回開催 (6月25,7月2-3、8日 於東京、名古屋、大阪)
- 大手建機メーカー次世代リーダー2泊3日合宿研修7回開催 (7月10-12日、於東京)
- 大手システム会社次世代リーダー研修 (7月28-28日 於大阪)
- 大手衣料メーカー チーフ研修 (8月11-12日、 於兵庫県)
- 建設会社現場長研修 (9月9日 於大阪)
- 大手ガス会社リーダー研修 (10月8日 於大阪)
- 大手IT会社若手リーダー研修2回 (12月8-9日他 於東京)
- 2009年
- 大手建機メーカー次世代リーダー2泊3日合宿研修 (2月19-21日、於東京)
- 大手システム会社次世代リーダー研修2回開催 (4月22日、5月13日 於大阪)
- 地域貢献型リーダー育成研修 (6月20日 於北海道)
- 大手衣料メーカー 商品担当責任者研修 (7月27-28日、 於兵庫県)
- 大手薬品メーカー 研修リーダー研修 (8月6-7日 於大阪)
- 大手建機メーカー自由参加型リーダー研修3回開催 (8月8日他 於北陸)
- 大手鉄道会社 若手リーダー研修3(8月21日 於和歌山)
- 建設会社現場長研修 (9月10日 於大阪)
- 大手化学メーカー工場長研修 (10月23日 於滋賀)
- ※リーダー研修の場合、継続案件がほとんでであり、各社中長期スパンで育成を考えていらっしゃいます。
